Moda na diversity w biurze słabnie: badanie pokazuje trzeźwą rzeczywistość

Między deklaracjami a rzeczywistością

Firmy chętnie ozdabiają się kolorowymi grafikami, tęczowymi logo i górnolotymi obietnicami. Nowe badanie przeprowadzone wśród 1500 pracowników ujawnia jednak coś niepokojącego: większość wciąż popiera programy różnorodności, równości szans i inkluzji, ale coraz mniej osób dostrzega realne postępy. Za błyszczącymi broszurami kryje się — zdaniem wielu — bardziej kosmetyka niż głęboka zmiana.

Co mierzy badanie i kto liczy się jako „różnorodny"

Coroczny Barometr Różnorodności, realizowany przez AFL Diversity oraz instytut Ipsos BVA przy wsparciu Bain & Company, przygląda się codzienności w organizacjach. Jak pracownicy doświadczają różnorodności, równego traktowania i poczucia przynależności w praktyce?

W tym badaniu „różnorodność" nie oznacza wyłącznie pochodzenia czy płci. Chodzi o pracowników utożsamiających się z co najmniej jedną z następujących grup:

• pochodzenie społeczne (np. dzieci robotników, środowiska z niskim poziomem wykształcenia)
• widoczne cechy fizyczne lub wygląd zewnętrzny
• tło kulturowe lub historia migracji
• osoby z niepełnosprawnościami
• starsi pracownicy aktywni zawodowo
• osoby LGBT+

Około 64 procent respondentów deklaruje przynależność do co najmniej jednej z tych kategorii — to wzrost o sześć punktów w porównaniu z rokiem poprzednim. Aż 34 procent identyfikuje się jednocześnie z kilkoma grupami.

Badanie dowodzi, że różnorodność to już nie temat marginalny — to codzienność dla większości pracowników, często na wielu poziomach jednocześnie.

Autorzy mówią o „przeplataniu się cech różnorodności". Osoba z niepełnosprawnością może mieć jednocześnie korzenie migranckie i wywodzić się z niższej klasy społecznej. To właśnie te nakładające się tożsamości sprawiają, że proste, jednowymiarowe programy są dziś po prostu niewystarczające.

Poparcie tak — entuzjazm nie

Na pierwszy rzut oka obraz wydaje się pozytywny: około dwie trzecie pracowników popiera strategię różnorodności swojej firmy. Uważają, że sama idea — by wszyscy mieli równe szanse, a strukturalne nierówności były eliminowane — jest słuszna.

Jednocześnie barometr rejestruje trzy niepokojące tendencje:

• Poziom poparcia pozostaje względnie stabilny i wynosi 65 procent.
• Liczba osób aktywnie zaangażowanych — np. w sieciach, projektach czy inicjatywach — spadła na przestrzeni trzech lat o jedenaście punktów procentowych.
• Co czwarty respondent dopuszcza dziś możliwość całkowitego zakończenia programów różnorodności i inkluzji.

Badanie wskazuje, że najbardziej krytyczni są mężczyźni, pracownicy fizyczni oraz… osoby należące do grup mniejszościowych. Obawiają się one coraz częściej tzw. odwróconej dyskryminacji — czyli bycia poszkodowanym dlatego, że inne grupy są faworyzowane — lub stygmatyzacji przez dedykowane programy specjalne.

Około 30 procent ankietowanych kwestionuje nawet zasadę merytokracji. Nie dlatego, że odrzucają ideę równych szans, lecz dlatego, że podchodzą sceptycznie do jej wdrożenia w praktyce. Zadają pytanie: czy awanse wciąż zależą od wyników, czy liczy się już przede wszystkim spełnienie kwot i wizerunek w raportach rocznych?

Postęp jak fatamorgana

Badanie bardzo wyraźnie odsłania narastającą utratę zaufania. W 2026 roku jeszcze 66 procent pracowników wierzy, że ich firma angażuje się w walkę z dyskryminacją i potrafi jej zapobiegać. Jednak ten wskaźnik w ciągu zaledwie roku spadł o jedenaście punktów.

Pracownicy nie chcą już czytać samych deklaracji — oczekują odczuwalnych zmian w wynagrodzeniach, awansach, składzie zespołów i zachowaniu menedżerów.

Autorzy mówią o „rosnących oczekiwaniach wobec wymiernych rezultatów". Wielu pracowników przeszło przez szkolenia, kampanie uświadamiające i zapoznało się z licznymi dokumentami strategicznymi. Teraz zadają konkretne pytanie: co realnie się zmieniło — dla mnie, dla koleżanki z niepełnosprawnością, dla starszego współpracownika czy dla osób LGBT+?

Gdzie strategie różnorodności zawodzą w oczach pracowników

Coraz słabsze poczucie bycia traktowanym poważnie

Szczególnie osoby bezpośrednio dotknięte tematyką różnorodności odczuwają wyraźny zwrot nastrojów. Poczucie, że firma naprawdę rozumie ich sytuację i aktywnie ją poprawia, wyraźnie słabnie:

• Neuroróżnorodność (np. autyzm, ADHD): minus 10 punktów w ocenie poziomu wsparcia
• Osoby z niepełnosprawnościami: minus 7 punktów
• Równouprawnienie kobiet i mężczyzn: minus 4 punkty
• Pracownicy LGBT+ i różnorodność fizyczna: minus 4 punkty

Od 16 do 19 procent osób należących do co najmniej jednej grupy mniejszościowej doświadczyło w ciągu ostatnich pięciu lat konkretnych niekorzystnych następstw — na przykład przy podwyżkach, awansach lub udziale w prestiżowych projektach. Jako przyczynę wskazują cechy, które postrzegają jako podstawę dyskryminacji.

Dochodzi do tego perspektywa obserwatorów: 31 procent wszystkich respondentów było bezpośrednim świadkiem dyskryminującego zachowania w swoim środowisku zawodowym. Niemal co piąta osoba zna przynajmniej jednego współpracownika, który czuje się nieakceptowany ze względu na określone cechy.

Presja ekonomiczna pochłania uwagę

Dlaczego coraz mniej osób dostrzega postępy, mimo że programów jest więcej? Badanie wskazuje kilka czynników konkurujących z agendą różnorodności:

• utrzymująca się presja ekonomiczna i programy cięcia kosztów
• niepewność wywołana przez nowe technologie, zwłaszcza sztuczną inteligencję
• napięta sytuacja geopolityczna i związane z nią ryzyka biznesowe

W wielu firmach priorytety się przesuwają. Gdy budżety i uwaga zarządzających są ograniczone, długofalowe tematy kulturowe szybko schodzą na drugi plan wobec kwestii płynności finansowej, łańcuchów dostaw i transformacji cyfrowej. Różnorodność pozostaje ważna na papierze, ale w codziennej pracy często brakuje czasu na konsekwentne działanie.

Czego pracownicy konkretnie oczekują

Badanie wysyła klarowny sygnał: kilka warsztatów i kolorowa kampania to już zdecydowanie za mało. Pracownicy mają trzy kluczowe oczekiwania:

• Przejrzyste cele: jakie nierówności firma zamierza konkretnie eliminować i w których obszarach istnieją mierzalne wskaźniki?
• Realne działania: mniej błysku, więcej czynów — np. wiążące procedury antydyskryminacyjne, anonimowe procesy rekrutacyjne, dostępne miejsca pracy czy jasne ścieżki kariery.
• Weryfikowalne efekty: regularne raporty z danymi pokazującymi, czy kobiety, osoby starsze, pracownicy z niepełnosprawnościami i osoby z doświadczeniem migracji rzeczywiście otrzymują lepsze szanse.

Legitymizacja programów różnorodności zależy dla wielu pracowników od jednej rzeczy: czy firmy są w stanie udowodnić, że sytuacja osób zainteresowanych realnie się poprawiła?

Dwie grupy czują się według badania wyraźnie mniej akceptowane niż pozostałe: osoby z niepełnosprawnościami oraz pracownicy, których wygląd odbiega od powszechnie przyjętego ideału. Zgłaszają, że w codziennym życiu zawodowym często nie czują się pełnoprawnymi członkami organizacji — mimo oficjalnych deklaracji inkluzji.

Jakie wnioski mogą wyciągnąć firmy

Z badania płyną praktyczne lekcje, które są równie aktualne w Polsce i innych krajach europejskich. Trzy punkty zwracają szczególną uwagę:

• Koniec z polityką symboli: różnorodność nie może być widoczna wyłącznie podczas Pride Month. Wiarygodność buduje się wtedy, gdy codzienne decyzje — od układania grafiku zmian po obsadzanie stanowisk kierowniczych — są spójne z tym, co komunikuje dział PR.
• Odpowiedzialność menedżerów: nie wystarczy, że zespoły HR tworzą programy. Bezpośredni przełożeni muszą być szkoleni, oceniani oraz rozliczani z zachowań i wyników — np. w badaniach satysfakcji pracowników czy podczas ustalania celów.
• Włączenie osób zainteresowanych: przedstawiciele różnych grup mniejszościowych powinni współtworzyć projektowane działania. Tylko w ten sposób można uniknąć martwych punktów i uwzględnić rzeczywiste potrzeby.

Dlaczego strategie różnorodności mogą się w końcu opłacić

Wiele firm już teraz powołuje się na niedobór wykwalifikowanych pracowników: kto chce przyciągnąć więcej talentów, nie może sobie pozwolić na środowisko pracy pozbawione otwartości i pełne dyskryminacji. Badania wskazują, że zróżnicowane zespoły są często bardziej kreatywne, skuteczniej rozwiązują konflikty i lepiej rozumieją potrzeby klientów.

Jednocześnie połowiczne podejście do tematu niesie poważne ryzyko. Firma, która głośno zapowiada działania na rzecz różnorodności, ale nie wdraża ich w codziennej praktyce, sieje cynizm i wewnętrzne wypalenie. Pracownicy z grup mniejszościowych odwracają się plecami, ale także silni specjaliści z grup większościowych tracą zaufanie do przywództwa i procesów decyzyjnych.

Pomocne jest uczynienie pojęcia „inkluzji" bardziej konkretnym. Nie chodzi o to, by wszystkich traktować identycznie, lecz o to, by każdy miał równe szanse na wniesienie swojego potencjału. Praktyczne przykłady to:

• elastyczny czas i miejsce pracy dla opiekunów oraz osób z niepełnosprawnościami
• jasne, transparentnie komunikowane kryteria awansów
• anonimowe procedury zgłaszania i badania przypadków dyskryminacji
• programy mentoringowe dla grup niedostatecznie reprezentowanych

Szczególnie spojrzenie na przynależność do wielu grup jednocześnie — np. starszy pracownik z doświadczeniem migracji czy lesbijka z niepełnosprawnością — pokazuje, jak złożona stała się ta dziedzina. Firmy, które uznają tę rzeczywistość i przestają operować wyłącznie chwytliwymi hasłami, mają długofalowo znacznie lepsze karty w walce o talenty i lojalność pracowników.