Ta cecha osobowości może zatruć całą firmę od środka

Kiedy inni zbierają laury za twoją pracę

W wielu biurach wciąż powtarza się ten sam schemat: ktoś inkasuje pochwały, choć to inni wykonali całą robotę. Kto doświadcza tego zbyt często, traci nie tylko zapał do pracy – z czasem zaczyna wątpić we własne możliwości. Badacze z Harvard Business School ostrzegają: za takim zachowaniem kryje się konkretna cecha osobowości, która potrafi dosłownie zatruć współpracę w całej organizacji.

Wyobraź sobie klasyczną sytuację

Dwoje pracowników pracuje ramię w ramię nad projektem. Jedna osoba generuje pomysły, przygotowuje prezentacje, pisze maile, kontaktuje się z klientami. A potem, podczas kluczowego spotkania, drugi kolega wchodzi na scenę i przedstawia wyniki tak, jakby stworzył je w pojedynkę.

Dokładnie taki przypadek opisuje ekspertka z Harvardu. Pracownica przez tygodnie inwestowała czas i energię w ważny projekt. Na każdym zebraniu jej kolega zachowywał się, jakby koncepcję opracował samodzielnie. Gdy dyrektor generalny publicznie go pochwalił, nie wspominając o jej wkładzie ani słowem – coś w niej pękło.

Kto systematycznie kradnie innym sukces, odbiera im nie tylko uznanie, ale też stopniowo podkopuje ich pewność siebie.

Konsekwencje okazały się poważne. Motywacja zamieniła się w frustrację, frustracja w wyczerpanie. Kobieta przestała mówić o czymkolwiek innym – ani z przyjaciółmi, ani z rodziną, ani z partnerem. W końcu odeszła z pracy, choć naprawdę kochała swój zawód.

Dlaczego takie zachowanie jest tak niebezpieczne dla firm

Heidi K. Gardner z Harvard Business School stawia sprawę jasno: osoby, które nagminnie przypisują sobie cudze zasługi, należą do największych hamulcowych współpracy w organizacji. Jej zdaniem wysyłają wyraźny sygnał ostrzegawczy – brakuje im albo kompetencji, albo rzetelności, a nierzadko obu tych rzeczy naraz.

Gdy pracownicy czują, że ich wysiłek pozostaje niewidoczny, atmosfera szybko się psuje. Zaczynają zadawać sobie pytania:

• Czy w ogóle opłaca mi się angażować?
• Czy mogę ufać swoim współpracownikom?
• Czy przełożony kiedykolwiek dostrzeże, co naprawdę robię?

W tym właśnie momencie zaczyna się kruszyć fundament każdej dobrej współpracy, czyli zaufanie. Projekty tracą tempo, wiedza jest skrzętnie ukrywana, kreatywne pomysły przestają się pojawiać – bo ludzie boją się, że znowu ktoś przywłaszczy sobie ich wkład.

Jak rozpoznać „łamaczy zaufania" w pracy

Badacze z Harvardu określają takie osoby mianem „łamaczy zaufania". Czerpią korzyści z cudzych osiągnięć, nie uznając niczyich zasług. Na zewnątrz emanują pewnością siebie i siłą, wewnątrz kryją się niepewność i braki kompetencyjne.

Typowe wzorce zachowań takich osób:

• Konsekwentnie przedstawiają pracę zespołu jako swój osobisty sukces.
• Ważnych współpracowników wymieniają co najwyżej przy okazji, jakby mimochodem.
• Chętnie udzielają „eksperckich rad" w tematach, których tak naprawdę nie znają.
• Krytykę swojego sposobu prezentowania faktów szybko zbywają jako „nieporozumienie".
• Starają się przebywać w pobliżu wpływowych osób, żeby pozostawać widoczni.

Najgroźniejszy efekt jest jeden: kto odbiera innym zasługi, niszczy ich gotowość do angażowania się w przyszłości.

Na pierwszy rzut oka takie osoby często sprawiają wrażenie charyzmatycznych. Dużo mówią, emanują niezachwianą pewnością siebie – i właśnie to bywa dobrze odbierane przez kierownictwo w napiętym środowisku pracy. Za tą fasadą brakuje jednak głębi i prawdziwej wiedzy.

Efekt Dunninga-Krugera: gdy niekompetentni przeceniają swoje możliwości

Psycholodzy tłumaczą to zachowanie dobrze znany zjawiskiem: efektem Dunninga-Krugera. Pojęcie to pochodzi z badań psychologów Davida Dunninga i Justina Krugera z 1999 roku.

Chodzi o ludzi, którzy są słabi merytorycznie, ale masowo przeceniają własne zdolności. Mówiąc wprost: kto niewiele potrafi, często nie zdaje sobie sprawy z tego, jak wiele mu brakuje – i właśnie dlatego zachowuje się wyjątkowo pewnie.

Psycholożka Claire Petin mówi tu o braku metapoznania. Oznacza to, że takie osoby nie potrafią zrobić kroku wstecz i realnie ocenić własnych osiągnięć. Nie dostrzegają luk we własnej wiedzy, uważają się za obiektywnie kompetentne i czują się w pełni uprawnione do wysuwania się na pierwszy plan.

Cichy zabójca zaufania w codziennej pracy

Ten wzorzec nie zawsze objawia się głośno i dramatycznie. Zaczyna się często od drobnostek, niemal niezauważalnie:

• Przełożony dziękuje za udany projekt, a wspomniana osoba ani słowem nie wspomina o współpracownikach.
• Podczas spotkania ktoś przedstawia pomysł wypracowany wspólnie w rozmowie w cztery oczy i prezentuje go jako wyłącznie swój.
• Koleżanka zbiera uwagi mailem, a na zebraniu prezentuje je jako własne przemyślenia, nie podając źródeł.

Na papierze wszystko wygląda niewinnie. W głowach zaangażowanych osób dzieje się jednak całkiem sporo: rozczarowanie, złość, wycofanie. Niektórzy zaczynają się zastanawiać, czy po prostu powinni być „głośniejsi", inni tracą zaufanie do kierownictwa.

Jak się chronić i jak powinni reagować liderzy

Osoby dotknięte tym problemem nie muszą biernie się przyglądać. Istnieją konkretne strategie, które pomagają lepiej zaistnieć w codziennej pracy:

• Uwidaczniaj swój wkład: Starannie dokumentuj własną pracę, wysyłaj wyniki cząstkowe bezpośrednio do zainteresowanych stron, najlepiej w kopii do innych współpracowników.
• Używaj języka „ja" i „my": Na spotkaniach stosuj sformułowania typu: „Wspólnie opracowaliśmy…, moja rola polegała przede wszystkim na…". Nie brzmi to roszczeniowo, a wyraźnie wskazuje twój udział.
• Reaguj wcześnie: Przy pierwszym nieprzyjemnym odczuciu spokojnie porusz temat: „Zauważyłam, że mój wkład nie został wspomniany na spotkaniu. Zależy mi na przejrzystości w tej kwestii."
• Szukaj sojuszników: Angażuj współpracowników, którzy na zebraniach świadomie zwracają uwagę na osiągnięcia całego zespołu.

Liderzy mogą zapobiec wielu szkodom, jeśli nauczą się rozpoznawać ten wzorzec. Pomocne działania to między innymi:

• podczas prezentacji projektów pytać wprost o konkretny wkład poszczególnych osób,
• kłaść większy nacisk na cele zespołowe niż na indywidualne zwycięstwa,
• powiązać systemy informacji zwrotnej i uznania z osiągnięciami zbiorowymi,
• nie bagatelizować niepokojących przypadków, lecz wyraźnie je nazywać.

Uznanie to coś więcej niż uprzejmość

Niektórzy traktują temat uznania z przymrużeniem oka, jako miły dodatek. Badania malują zupełnie inny obraz. Kto czuje się dostrzegany, wykazuje większe zaangażowanie, chętniej proponuje innowacyjne rozwiązania i dłużej pozostaje lojalny wobec firmy. Kto jest regularnie pomijany, wewnętrznie przełącza się na tryb oszczędzania energii.

Uznanie działa jak społeczne wynagrodzenie – gdy go brakuje, nawet najwyższa pensja prędzej czy później przestaje wystarczać.

Straty ekonomiczne narastają powoli, ale nieubłaganie: rosnąca rotacja pracowników, więcej zwolnień lekarskich, mniejsza innowacyjność. Szczególnie dotkliwy jest jeden fakt: najczęściej to nie „głośni samochwalcy" tracą cierpliwość, lecz właśnie ci pracownicy, którzy merytorycznie są najsilniejsi i dźwigają na sobie cały ciężar firmy.

Co każdy może zrobić na rzecz bardziej sprawiedliwej kultury pracy

Dobra wiadomość jest taka, że każda osoba w firmie może przyczynić się do ograniczenia wpływu „łamaczy zaufania". Często wystarczą drobne zmiany w codziennym zachowaniu:

• Na spotkaniach świadomie wymieniać, kto uczestniczył w tworzeniu danego pomysłu.
• Gdy przełożony chwali, samemu dopowiedzieć: „To wypracowałem razem z X i Y."
• W mailach wymieniać współpracowników z imienia i nazwiska za ich wkład.
• Na „samozachwalców" reagować pytaniami: „Kto jeszcze brał udział we wdrożeniu?"

Pomocna jest też otwarta rozmowa o efekcie Dunninga-Krugera. Kto zna to zjawisko, szybciej rozpoznaje przesadną pewność siebie i potrafi ją właściwie ocenić. Z drugiej strony warto, by refleksyjni pracownicy regularnie weryfikowali własne postrzeganie siebie: czy nie przypisuję sobie mniej, niż naprawdę potrafię? Czy zbyt często ustępuję miejsca innym, choć znam dany temat lepiej?

Ostatecznie nie chodzi o to, by całkowicie potępiać autopromocję. Dbanie o własną widoczność jest częścią każdej pracy. Problem pojawia się w momencie, gdy ktoś systematycznie sprzedaje cudze osiągnięcia jako własne. Wtedy uciążliwy problem z kolegą przeradza się w strukturalne zagrożenie dla całej organizacji – i właśnie to ryzyko eksperci z Harvardu traktują dziś ze śmiertelną powagą.